Cuánto tiempo se quedan los empleados

La rotación de personal es uno de los mayores costos ocultos de una organización, y la pregunta útil rara vez es "¿cuántas personas se fueron?" sino "¿quién se va antes, y por qué?". Esa es una pregunta de tiempo hasta un evento, que es justamente para lo que se creó el análisis de supervivencia. Maneja el hecho incómodo de que la mayoría de las personas en cualquier conjunto de datos de rotación todavía no se han ido — su antigüedad está censurada, no ausente — y modela el momento de la salida en lugar de un resultado de sí o no.

Los datos provienen de un conjunto de datos público de investigación sobre 1,129 empleados de los sectores de retail, banca, TI, manufactura y otras industrias, con antigüedad en meses, fuente de contratación, coaching, estructura salarial, desplazamiento y medidas de personalidad — 16 variables en total, sin valores faltantes. El resultado es la antigüedad en meses desde la contratación hasta la salida, con un indicador de si la persona efectivamente se había ido al cierre del estudio. Además de la información demográfica y laboral habitual, el conjunto de datos incluye dos variables poco comunes: si el empleado tiene un coach y quién es (un coach externo, ninguno, o su propio jefe directo), y si su salario está totalmente declarado o se paga en parte por fuera de los libros — un arreglo de "salario gris". También incluye cinco puntajes continuos de personalidad que parecen derivados del modelo de los Cinco Grandes.

Antes de modelar reagrupé dos variables categóricas demasiado fragmentadas para estimarse: industria pasó de 16 niveles a 5, y profesión de 15 a 7, conservando cada nivel con observaciones suficientes para sostenerse por sí solo y agrupando el resto.

Trabajé cuatro preguntas y luego construí un modelo predictivo. Sobre el género, ajusté curvas de Kaplan-Meier separadas para hombres y mujeres y las comparé con una prueba log-rank; la diferencia no fue significativa y las bandas de confianza se superponen en todo el recorrido. Sobre la edad, un modelo de riesgos proporcionales de Cox con la edad como única covariable dio un efecto significativo de cerca de 2% de riesgo adicional de salida por cada año de edad. Sobre la personalidad, un modelo de Cox con los cinco puntajes juntos no arrojó nada significativo — el autocontrol fue el que más se acercó, con p = 0.117. Sobre el coaching, probé la interacción entre el coaching y el tipo de compensación, y encontré el resultado más nítido del estudio: entre los empleados con salario totalmente declarado, quienes no tenían coach se iban a una tasa 2.3 veces mayor que quienes tenían a su propio jefe directo como coach.

Para el modelo predictivo ajusté un modelo de Cox con todas las variables y usé selección por pasos con el criterio AIC. Trece efectos resultaron significativos, mostrados en el gráfico de arriba y en la tabla de abajo. El método de reclutamiento dominó: los empleados a quienes la empresa contactó primero, a través de su currículum en un portal de empleo, se iban a más del doble de la tasa de quienes se postularon directamente tras ver un anuncio. Un salario totalmente declarado redujo el riesgo de salida en 40%. Dos dimensiones de personalidad, ansiedad y autocontrol, aparecieron aquí como efectos protectores pequeños pero significativos aunque ninguna lo era por sí sola — lo que normalmente indica que otras variables del modelo las estaban enmascarando.

El problema evidente de todo esto es la muestra: dos tercios de estos empleados trabajaban en Recursos Humanos y tres cuartas partes eran mujeres. Así que corrí el modelo dos veces más. Primero sobre una submuestra limitada a 100 empleados de RR. HH., que deja intactas las demás profesiones y acerca el balance al de una plantilla real; seis efectos se mantuvieron significativos ahí, y la mayoría se hizo más fuerte. Segundo, solo sobre empleados de RR. HH., para ver cuánto estaba jalando la sobrerrepresentación al modelo global. La edad desapareció por completo del modelo balanceado, y también ambos efectos de personalidad — así que yo trataría esos como los hallazgos menos portables. El método de reclutamiento, la banca y el tipo de compensación se mantuvieron en todas las versiones.

Lo que una organización puede accionar aquí es acotado pero real. La edad, la industria y la profesión no son palancas. El canal de reclutamiento, la transparencia salarial y quién ejerce el coaching sí lo son. La lectura práctica más fuerte es que tener al jefe directo como coach se asoció con una antigüedad notablemente mayor entre los empleados con salario declarado — lo cual, si se sostiene en otros contextos, es esa rara medida de retención que no cuesta nada implementar.